Raksta attēls

Kāda var būt maksa par slikti pārvaldītu uzņēmumu?

Ja uzņēmumam nepieciešami līdzekļi attīstībai, tad pirmā vieta, kur tos meklē, ir banka. Uzņēmuma vadītājs var būt teju vai par visiem 100 procentiem pārliecināts, ka kredītu saņems. Taču vai vienmēr pietiek tikai ar labu plānu un labiem finanšu rādītājiem? Izrādās, ir vēl viens svarīgs faktors: uzņēmuma pārvaldības modelis. Kādam tam jābūt un kādas ir biežākās kļūdas, stāsta Baltijas Korporatīvās pārvaldības institūta viceprezidents un vadītājs Latvijā Andris Grafs, kurš piedalījies šai tēmai veltīta pētījuma izstrādē.

Pasaules pieredze

Baltijas Korporatīvās pārvaldības institūts, vadoties pēc rietumvalstīs jau sen valdošā uzskata, ka līdz pat 20 % uzņēmuma vērtības veido korporatīvā pārvaldība, izvirzīja hipotēzi, ka viens no banku vērtējuma aspektiem, lemjot par finansējuma piešķiršanu uzņēmuma attīstībai, varētu būt tas, cik labi vai slikti uzņēmums tiek pārvaldīts. Ja jau šāds uzskats valda rietumos, tad kādēļ gan lai Latvijā būtu citādāk? “Tipiskos vērtēšanas kritērijos uzņēmumu pārvaldības faktors parādās reti, tādēļ mēs nolēmām veikt izpēti un uzrunājām Finanšu nozares asociāciju, kas bija ļoti atvērta šādam pētījumam. Šajā pētījumā piedalījās piecas bankas – viena no tām bija Swedbank –, kuras bija gatavas savā uzņēmumu kredītreitinga metodoloģijā identificēt tos aspektus, kurus var attiecināt uz korporatīvo pārvaldību,” stāsta Andris Grafs.

“Sākotnēji mēs domājām, ka bankas pievērš uzmanību pārvaldības praksei tikai lielākos uzņēmumos. Taču, sākot pētījumu, bijām pārsteigti, cik patiesībā lielu lomu spēlē šis faktors."

"Katra banka uzņēmumam piešķir kredītreitingu, no kā ir atkarīgi finansēšanas nosacījumi."

"Apkopojot banku pieredzi, jāsecina, ka pat līdz 25 % banku veidoto uzņēmuma kredītreitingu ietekmē ar korporatīvo pārvaldību saistīti aspekti: bankas vērtē uzņēmuma īpašniekus, viņu darbības pieredzi un reputāciju, uzņēmumu vadības profesionalitāti, stratēģisku lēmumu pieņemšanas praksi, risku vadību, caurskatāmību, sniegtās informācijas kvalitāti un citus aspektus.”

Kas notiek, ja banka uzņēmuma pārvaldības sistēmā saskata kaut kādus trūkumus? Ja pārvaldības prakse būs nepārprotami vāja, tad uzņēmums kredītu nesaņems. Ja būs atklājušies novēršami trūkumi, kredītu beigās varbūt piešķirs, taču tas būs dārgāks – atkarībā no finansējuma summas un kredīta termiņa procentu likme var pieaugt par 2,5 procentpunktiem un vairāk. Uzņēmumiem ar vāju korporatīvās pārvaldības praksi jārēķinās ar mazāku pieejamā finansējuma apmēru un attiecīgi lielāku uzņēmuma vai to īpašnieku ieguldījumu (lielāks nodrošinājums, īpašnieku galvojums u. c.). Arī ar intensīvāku bankas kontroles režīmu: tā pieprasīs vairāk regulāro atskaišu, vēlēsies biežāk pārrunāt finanšu plānus, saskaņot investīcijas utt.

“Latvijā šo labās pārvaldības trūkumu var izmērīt konkrētos finanšu ciparos. Ja slikti pārvaldīts uzņēmums kredītu saņem, tad krietni par to pārmaksā, jo riski tiek vērtēti krietni augstāk,” norāda Grafs.

Riska faktoru izvērtēšana

Lai uzņēmums būtu labi pārvaldīts un pēc iespējas samazinājis visus ar pārvaldību saistītos riskus, nepietiks tikai iecelt valdi un padomi. Nāksies veidot pārskatāmu korporatīvās pārvaldības sistēmu, atbildīgajos amatos (t. sk. valdē un padomē) ieceļot kompetentus profesionāļus un tā mazinot kļūdainu lēmumu pieņemšanas iespēju. “Daudzi uzņēmēji uz pārvaldības uzlabošanas prasībām raugās kā uz juridisku formalitāti: labi, ja jau jums tā vajag, tad sakārtosim papīrus, lai viss būtu kārtībā! Taču ne velti ir teiciens, ka korporatīvā pārvaldība nepasargā no neveiksmēm, taču korporatīvās pārvaldības trūkums ar garantiju novedīs līdz neveiksmei. Šāda pārvaldība ir aizsardzības mehānisms, kas ļauj izvairīties no tā, ka uzņēmums tiek vadīts, balstoties uz emocionāliem lēmumiem,” skaidro Grafs.

Protams, lieliem un maziem uzņēmumiem prasības nav identiskas. Skaidrs, ka neliela uzņēmuma īpašnieks pats var vadīt valdi un būt lietas kursā par visu notiekošo, taču lielu uzņēmumu ar sarežģītu struktūru un miljoniem lielu apgrozījumu tik vienkārši vadīt vairs nav iespējams. Tādēļ nākas veidot sazarotāku, pārdomātāku pārvaldības modeli. Tāpat prasības ietekmē piesaistāmā finansējuma apmērs (vai tā ir summa līdz 100 000 EUR vai jau virs 1 miljona EUR), akcionāru struktūra: prasības, ko izvirza privātiem uzņēmumiem, atšķiras no tām, ar kurām jārēķinās valstij un pašvaldībām piederošajiem. Tāpat vienas prasības būs uzņēmumam ar dažiem īpašniekiem, bet jau citas – daudzu akcionāru uzņēmumam. Tas pats attiecas uz jaunu uzņēmumu un uzņēmumu ar senu un izsekojamu darbības vēsturi.

Savukārt mazāku uzņēmumu vadībai bankas parasti jautā par attiecīgās nozares risku pārvaldību, lai noskaidrotu, vai vadītājs vispār apzinās iespējamos riskus un ir pietiekami kompetents, lai mazinātu to ietekmi. Citiem vārdiem, nav vienota standarta visiem banku klientiem, un lielākiem uzņēmumiem tiks izvirzītas augstākas prasības.

“Ja uzņēmums gatavojas strādāt tikai vietējā tirgū un tā vadība uzskata, ka ir labi tā, kā ir, un par izaugsmi īpaši nedomā, tad tas ir cits stāsts. Taču, ja uzņēmums ir ambiciozs un plāno augt nevis par desmit procentiem gadā, bet desmit reižu, tad bez efektīvas korporatīvās pārvaldības to izdarīt nebūs iespējams. Ne tikai bankas, bet arī investori šo faktoru ņems vērā.”

Laiki mainās, standarti arī

Banku darbinieki atzinuši, ka ar uzņēmumu vadītājiem nereti ir diezgan grūti runāt par pārvaldību, jo daudzi to uztver personiski. Kā tad tā – ilgus gadus esam ņēmuši kredītus un viss ir bijis kārtībā, bet tagad banka sāk tincināt par kaut kādiem ar pārvaldību saistītiem niekiem?! Nereti tas raksturīgs tiem biznesmeņiem, kuri ar uzņēmējdarbību nodarboties sākuši vēl deviņdesmitajos un kuriem tagad ir grūti saprast, ka tālaika vadības metodes īsti vairs nedarbojas.

Vēl viena atziņa, lai arī ne pārāk pārsteidzoša, kas gūta pētījuma gaitā, bijusi tā, ka daudzi Latvijas uzņēmumi nenovēršami tuvojas brīdim, kad to īpašnieku un vadības struktūrā notiks paaudžu maiņa.

Ja Rietumeiropā uzņēmumus vada jau trešā paaudze, tad Latvijā mēs tikai tagad lielā daļā uzņēmumu sākam piedzīvot pirmās paaudzes nomaiņu – pensijā sāk doties tie, kuri uzņēmumus dibināja deviņdesmitajos gados, un nodod vadības grožus jaunākiem ļaudīm.

Bankas uzmanīgi vēro arī šīs pārmaiņas: kas pārņems vadību, kā tas notiks, vai ir izstrādāta pārņemšanas shēma? Sāpīgs piemērs šajā ziņā ir “Olainfarm”, kur pēc lielākā akcionāra un uzņēmuma vadītāja nāves sākās nesaprašanās mantinieku vidū, kas uzņēmumam nekādi par labu nenāk.

Vēl viena novitāte, ko uzņēmējiem noteikti vajadzētu ņemt vērā, ir tā, ka bankas arvien uzmanīgāk raugās uz to, cik atbildīgi strādā uzņēmums un vai tā darbība atbilst starptautiskajām nostādnēm. Piemēram, kā tiek mazināta negatīvā ietekme uz apkārtējo vidi ražošanas procesā, vai uzņēmums nemaksā darbiniekiem neadekvāti zemas algas, varbūt daļu no tām izmaksājot aploksnēs un tā apejot nodokļus.

“Pirms gadiem pieciem, desmit šādas vēsmas likās kaut kas ļoti tāls un tikai retais uzņēmums tām pievērsa uzmanību, bet patlaban šie jautājumi ir dienaskārtībā. Tu vari ļoti labi pelnīt, bet, ja dari pāri saviem darbiniekiem, maksājot algas aploksnē vai krietni zem vidējā atalgojuma nozarē, tas var kļūt par šķērsli aizdevuma saņemšanai,” skaidro Grafs.

Labie piemēri

Kaut gan labas korporatīvās pārvaldības sistēma nekad nevar būt absolūti perfekta un to vienmēr var pilnveidot, arī Latvijā netrūkst pozitīvu piemēru. Andris Grafs kā tādus min uzņēmumus “Latvijas Finieris”, LMT un “Air Baltic”, kuri ir ļoti rūpīgi sakārtojuši savu pārvaldības modeli. No valsts uzņēmumiem – “Latvenergo”, “Altum”, “Latvijas valsts meži”. Uzņēmumos, kuros ir ārvalstu kapitāls, parasti pārvaldības standartus nodrošina grupas ietvaros, procesi ir standartizēti un sakārtoti – te var pieminēt kaut vai “Rimi”, “Orkla”, “Cemex”. “Uzņēmums ar sakārtotu pārvaldības sistēmu parasti ir arī veiksmīgs uzņēmums,” piezīmē Grafs.

Aspekti, kurus bankas vērtē no korporatīvās pārvaldības perspektīvas

  • Uzņēmuma īpašnieki: kāda ir uzņēmuma īpašnieku struktūra, kādas izmaiņas tajā ir notikušas vai tiek plānotas, kāda ir uzņēmuma īpašnieku līdzdalība citos uzņēmumos, lai saprastu “kopējo bildi”; vai lielākos uzņēmumos uzņēmuma vadība ir nošķirta no īpašniekiem, piemēram, izveidota uzņēmuma padome, kurā ir neatkarīgi padomes locekļi; vai īpašniekiem un vadībai saskan vīzija par uzņēmuma attīstību?
  • Saprotams lēmumu pieņemšanas process: vai ir iespējams izsekot, kā tiek pieņemti stratēģiski un operacionāli lēmumi un kurš to dara? Vai uzņēmums spēj izskaidrot pieņemtos lēmumus, konfliktsituācijas, akcionāru un vadības maiņu? Kāda ir uzņēmuma stratēģija, tās mērķi un kas tos ir apstiprinājis? Jo lielāks uzņēmums, jo svarīgāk izveidot skaidru pārvaldības struktūru, kurā precīzi definētas katra “spēlētāja” – akcionāru, padomes, valdes – vieta, loma, pienākumi un atbildība.
  • Risku vadība: vai uzņēmums apzinās riskus, piemēram, operacionālos, IT, nozares specifiskos riskus, pircēju, izejvielu, valūtas un cenu svārstību riskus, vai tas apzinās riskus regulētās nozarēs u. c.? Kā uzņēmumā identificētie riski tiek vadīti, kurš par to ir atbildīgs?

Mazākiem uzņēmumiem tiek vērtēta vadības kompetence risku vadības jautājumos, lielākiem – risku vadības sistēma, iekšējā risku (arī debetoru) kontroles un vadības procedūra, uzņēmuma “risku apetīte”, ārējā auditora kvalitāte un tas, cik profesionāls un neatkarīgs ir iekšējais audits.

  • Uzņēmuma vadības kompetence: cik profesionāls ir uzņēmuma vadītājs un uzņēmuma finanšu vadītājs? Atsevišķos gadījumos tiek vērtēta arī valdes un padomes locekļu pieredze (t. sk. iepriekšējos amatos). Vai uzņēmuma vadība spēj konstruktīvi risināt sarunas ar banku?
  • Uzņēmuma darbība un reputācija: vai uzņēmuma vadība pilda saistības un nosacījumus, kas ietverti finansēšanas līgumos? Bankas pievērš uzmanību arī tam, kā uzņēmums pārvarējis globālo finanšu krīzi pirms desmit gadiem vai citus satricinājumus nozarē: kāda ir bijusi problēmu risināšanas pieeja, vai uzņēmums ir sniedzis patiesu informāciju par situāciju uzņēmumā. Ja uzņēmuma vadība un īpašnieki ir iesaistīti koruptīvās shēmās, tas viennozīmīgi negatīvi ietekmē uzņēmuma reputāciju un uzņēmuma kredītreitingu
  • Caurskatāmība, informācijas kvalitāte un ilgtspēja: Kāda ir uzņēmuma definētā korporatīvās sociālās atbildības prakse, kā tiek apzināta negatīvā ietekme uz vidi un sociālajiem procesiem, kā šīs negatīvās ietekmes tiek mazinātas; kā uzņēmums informē par savas darbības mērķiem un rezultātiem, īpašumu struktūru, darbības principiem. Svarīgs aspekts ir gada pārskatu sagatavošanas savlaicīgums, iekšējo atskaišu (t. sk. finanšu atskaišu) pieejamība, uzņēmuma sniegtās informācijas kvalitāte un uzņēmuma spēja nodrošināt nepieciešamo informāciju “nestandarta griezumā”, piemēram, par debitoriem.